Эффективность управления персоналом предприятия

Ведущие компании не связывают свой долгосрочный прогресс с одной про­граммой, стратегией, тактикой, механиз­мом. поведенческой нормой, символом или речью руководителя Их успех определяется согласованной работой всех компонентов.

Охарактеризовать внешние условия, соблюдение которых необходимо для эффективного функционирования системы управления персоналом

Представленные в предшествующих главах методы могут стать основой эффективной системы управления персоналом любой орга­низации. В тоже время знание и использование этих (и других) мето­дов является необходимым, но недостаточным условием успешного управления человеческими ресурсами. Методы являются средствами, своего рода кирпичами, из которых каждая организация должна по­строить свое здание системы управления персоналом. Для того, что­бы это здание было комфортабельным и прочным необходимо соблюдение ряда условий:

Ориентированности на цели организации;

Соответствие состоянию внешней среды;

Совместимости с организационной культурой:

Внутренней целостности;

Участия руководства организации;

Наличия мотивированных и квалифицированных специалистов.

Обо всех приведенных выше условиях эффективного управления персоналом говорилось в предшествующих главах, однако в заключи­тельной главе представляется целесообразным еще раз специально рассмотреть их.

Связь системы управления персоналом с целями организации.

Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организацион­ных целей. Это тем более справедливо в отношении управления чело­веческими ресурсами, пронизывающего все сферы деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управле­ния - если система продаж работает недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивирова­ны. профессионально подготовлены и т.д.

Итак, управление персоналом эффективно настолько насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реа­лизации стоящих перед ней целей; т.е. насколько эти цели являются достигнутыми. Утверждение этого положения в качестве незыбле­мого постулата (одной из базисных ценностей организации, если угодно) является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом. К сожалению для многих организа­ций характерна противоположная тенденция - оценивать эффектив­ность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кад­ров, часах потраченных на профессиональное обучение. Взятые в от­рыве от целей организации эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы человеческих ресурсов от организа­ции, превращению ее в организацию в организации, вещь в себе. Развитию этой тенденции способствует (одновременно являясь ее следствием) и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению человеческими ресурсами находятся да­леко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния.

Однако альтернативы увязывания систем управления персоналом с целями организации нет, вернее альтернатива это - неэффективное использование человеческих ресурсов, неспособность достичь орга­низационные цели, кризис и умирание организации. Для того чтобы обеспечить требуемое соответствие организации могут использовать следующие приемы и методы:

Проводить периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения требуемого организации производ­ственного поведения). Подобные ревизии необходимо прово­дить и в случае изменения стратегии развития компании;

Привлекать сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических кратко­срочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;

обеспечить постоянное участие высшего руководства органи­зации в разработке и пересмотре систем управления персона­лом:

оценивать (включая материальное вознаграждение) работу от­дела человеческих ресурсов по результатам работы организа­ции (степени достижения организационных целей).

Соответствие систем управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации.

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные ра­ботники организации. Системы управления персоналом, хорошо соче­тавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация должна по­стоянно контрблировать степень этого несоответствия и вносить кор­рективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные тех­нологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократи­ческих выборов, новое трудовое законодательство). Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) - увеличение те­кучести и абсентизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, и организации с государ­ственными органами.

В случае реорганизации систем управления персоналом, не соот­ветствующих больше состоянию внешней среды, руководство органи­зации может столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой компании. Такой конфликт может быть не менее болезненным и разрушительным по своим последствиям. Поэтому соответствие систем управления персоналом организационной культуре также является необходимым условием эффективного функционирования последних. На практике организации могут уменьшить риск конфликта между методами управления и организационной культурой за счет:

Учета организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и использования элементов су­ществующей организационной культуры в качестве основания для внедрения новых методов;

Разъяснения необходимости и неизбежности перемен всем со­трудникам организации (создания чувства кризисной ситуации -"дальше так жить нельзя");

Объяснения выгод и преимуществ, которые новые методы при­несут каждому сотруднику и организации в целом;

Пробного внедрения новых методов в одном из подразделений организации с целью их отработки и оценки влияния на сотруд­ников организации;

Целенаправленной кампании по изменению культуры организа­ции, включающую выступления руководителей, публикации во внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д. Поэтому при создании систем управления персоналом руковод­ство должно учитывать такой фактор как наличие специфической культуры организации. "Учитывать" наличие организационной культуры на практике означает построение систем управления персоналом та­ким образом, чтобы они использовали (усиливали) положительные (с точки зрения цепей организации) стороны этой культуры и, наоборот, нейтрализовывали черты, мешающие реализации организационных целей.

Целостность системы управления персоналом.

Задачей управления человеческими ресурсами является форми­рование производственного поведения ее сотрудников, обеспечи­вающего достижение организационных целей. Как мы видели желаемое производственное поведение определяется двумя основ­ными факторами - желанием (мотивацией) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходи­мые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. То же самое справедливо в отношении спо­собности сотрудника, определяемой, в первую очередь на этапе подбора и развиваемой организацией в процессе профессионального обучения, зависящей от обратной связи и вознаграждения получае­мого сотрудником от организации (см. Главу 1). Поэтому целост­ность системы управления персоналом является важнейшим условием эффективного управления сотрудниками любой организации. Если си­стемы отбора и развития руководителей организации ориентируют на достижение стратегических целей, углубленное знание бизнеса, ши­рокий кругозор, умение усваивать и использовать новые знания., а си­стемы обратной связи и вознаграждения отмечают специальные профессиональные навыки, аккуратность в выполнении индивидуаль­ных планов, сотрудники организации получают противоречивые "сигналы" о том какое поведение оценивается организацией, что от­рицательно сказывается на их производительности.

Организация может добиться целостности системы управления персоналом за счет:

Четкого определения собственных целей организации и их коммуникации всем своим сотрудникам;

Детального моделирования "идеального" производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации;

Координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;

Постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.

Участие руководства организации в процессе управления персоналом.

Эффективное выправление персоналом невозможно без ак­тивного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления персоналом, вытекающих из целей ор­ганизации, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресур­сом руководитель организации должен уделять основную часть свое­го времени именно управлению людьми. К сожалению так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно сни­жает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претво­рения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом.

Организация может добиться более высокой степени участия ру­ководителей в управлении персоналом за счет:

Эффективной коммуникации, включающей разъяснение необ­ходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д. К сожалению довольно часто специалисты по персоналу не достаточно хо­рошо разбираются в специфике организации и не могут объ­ясниться на привычном для руководителей языке;

Привлечения руководителей к участию в "привлекательных" для них формах работы с персоналом - проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволит им при­обрести опыт непосредственного участия в разработке и при­менении методов управления персоналом и предоставит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще;

специального обучения управлению персоналом, позволяю­щего сформировать представление об этой функции управле­ния организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом.

Компетентная и развивающаяся служба управление персоналом.

В идеальной организации нет места отделу человеческих ресур­сов - управление персоналом полностью осуществляется руководите­лями подразделений. Однако в реальной жизни сегодня практически каждая организация нуждается во внутренней мини-организации, за­нимающейся исключительно этим вопросом. К службе управления че­ловеческими ресурсами как к мини-организации можно применить все те методы управления, которые были описаны в этой книге. Мы кратко остановимся на трех аспектах, во многом определяющих эф­фективность работы отдела человеческих ресурсов современной ор­ганизации: организации, персонале, системе оценки.

Как показывает опыт, современные организации практически не могут обойтись без специального подразделения, занимающегося разработкой, внедрением, контролем (оценкой), корректировкой си­стем управления персоналом. Название и формы этого подразделе­ния могут быть различны (см. Главу 2), главной с точки зрения эффективности управления персоналом чертой этой мини-организации должна являться способность постоянно совершенствоваться, изме­няться и обновляться в соответствии с изменением потребностей (целей) организации. Более того служба управления персоналом должна изменяться в предвосхищении изменений целей организации, в определении которых ее представители должны играть самую ак­тивную роль.

Стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так же как сотрудниками других функций. Именно сотрудники службы человеческих ресурсов (а не структура отдела) обеспечивает функционирование и обновление си­стем управления персоналом организации. Среди множества качеств,которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, в современных условиях следующие четыре играют ключевую роль.

1. знание БИЗНЕСА (сферы деятельности организации). Со­трудники отдела человеческих ресурсов должны иметь четкое пред­ставление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее фи­нансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития. Эти знания позволят им глубоко понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производствен­ное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.

2. профессиональные зНАНИЯ И НАВЫКИ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. Этот тот элемент, которому, прежде всего, посвящена данная книга и который делает сотрудников отдела человеческих ресурсов тем, кто они есть - специалистами в области управления персоналом. Основные элементы профессиональных зна­ний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом - подбор, профессиональное обуче­ние и развитие, оценка, компенсация сотрудникам, а так же включа­ют знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, коммуникации, администрации.

3. лидерство И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМИ. Служба человече­ских ресурсов играет ключевую роль в управлении современной ор­ганизацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса качествами - определить направление развития организации, сформулировать цели, выработать методы достижения этих целей и внедрить их в организацию, эффективно преодолев со­противление переменам. Для этого специалистам в области управле­ния персоналом нужны профессиональные навыки в области планирования, разработки и анализе альтернативных стратегий, приня­тия решений, эффективной коммуникации, создании рабочих групп, мотивировании сотрудников, разрешении конфликтов.

4. способность К ОБУЧЕНИЮ И РАЗВИТИЮ. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критиче-

ским качеством для специалистов по человеческим ресурсам - управ­лять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, овладевшие этим ис-сусством.

Каждой организации даже объединяющей самых квалифициро­ванных и мотивированных работников нужна система оценки. Необхо­дима такая система измерений и отделу человеческих ресурсов. Как уже неоднократно говорилось работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения целей организации. Однако этот показатель нуждается в дополнении - оценке затрат на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность на уровне организации) трансформируется во мно­жество других на более низких уровнях, показывающих эффектив­ность управления персоналом подразделения или отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т.д. (см. Приложение Статистика человеческих ресурсе»).

литература

1. Baird, Lloyd, and Meshoulam, Ham Managing Two Fits of Strategic Human Resource Management. Academy of Management Review, ml. 13, N 1, p.p. 116-128

2. Bowen,- David E, and Greiner, Larry Moving from Production to Service in Human Resource Management. Organizational Dynamics, Summer 1986, p.p. 1-16

3. Butler, John, Ferris, Gerald, and Napier, Nancy Strategy and Human Resources Management. Soth- Western Publishing, Cincinnati, Ohio, 1991

4. Ceriello, Vincent Human Resource Management Systems. Lexington, New York, 1991

5. Drucker, Peter Goodbye to the Old Personnel Department. The Wall Street Journal, May 22, 1986, P. 16

6. Fitz-enz, Jac Human Value Management: The Value -Adding Human Resource Management Strategy for the 1990s. Jossey-Bass, San-Francisco, 1990

7. Human Resource Management: Evolving Roles and Responsibilities. Bureau of National Affairs, Washington, D.C., 1988

8. Shuller, Randall Repositioning the Human Resource Function: Transformation or Demise. Academy of Management Executive, vol. 4, # 3 P.P. 49-60

9. Walker, James Human Resource Strategy, Mc-Graw Hill, Inc. 1992

Что включает в себя система управления персоналом (при необходимости указать несколько):а — функциональные подразделения;б — функциональные подразделения и их руководителей;в — функциональные подразделения, их руководителей и линейных руководителей;г — общее руководство организацией. 7.10. Главной задачей службы управления персоналом является достижение соответствия рабочей силы в организации рабочим местам (при необходимости указать несколько):а — с точки зрения их количественной сбалансированности;б — с точки зрения их качественной сбалансированности;в — с точки зрения их качественно-количественной сбалансированности. 7.11. Система целей управления персоналом является основой определения:а — политики организации;б — стратегии развития организации;в — состава функций управления персоналом. Ответы на тесты:7.1. в 7.2. в 7.3. в 7.4. б 7.5. а, б 7.6. а, б, в, д, е 7.7. а, д 7.8. в, г, д 7.9.

Тест по дисциплине \»управление персоналом\»

Внимание

Отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста.9. Работа, в которой нет особой нужды (либо маленький объем работы).10. Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.11.

Тема 13. оценка эффективности управления персоналом.

Коэффициент текучести рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года, в процентах: Естественная текучесть (3–5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.Излишняя текучесть (свыше 5% в год) вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Излишняя текучесть персонала, по данным социологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации.

Эффективность управления персоналом на предприятии

Инфо

Зачастую миссия понимается абстрактно и не выражается вербально. Для достижения общности целей группе необходимы общий язык и коллективные представления о базовых логических операциях, по средством которых можно перейти к целям разработки, производства, определенного перечня услуг в определенных стоимостных и временных рамках. Таким образом, цели могут задаваться на нескольких уровнях абстракции и иметь различные горизонты прогнозирования.

Система целей управления персоналом является основой определения

Какие качества и навыки нужны сотрудникам кадровой службы для успешного выполнения своих функций (указать при наличие несколько):а — компетентность в своей профессиональной области; б — знание общих законов развития организации; в — профессионализм в области управления организацией. 7.6. В организационную структуру продвинутой службы управления персоналом в крупной организации входят следующие подразделения/отделы (укажите что именно):а — отдел кадров; б — отдел подготовки кадров; в — отдел организации труда и зарплаты;г — бухгалтерия; д — отдел техники безопасности; е — отдел социального развития предприятия; ж — юридический отдел; з — бюро цен планово-экономического отдела. 7.7.

Определение эффективности системы управления персоналом на предприятии

Каждая автономная самоуправляющаяся организация в сфере экономики, чтобы выжить в конкурентной среде и развиваться, должен хозяйничать эффективно, то есть производить такие товары и услуги, которые имеют платежеспособный спрос на рынке, улучшать их качество, разнообразить ассортимент, сокращать расходы производства на единицу продукции, увеличивать выход продукции из единицы материально сырьевых ресурсов, в конечном итоге иметь как можно большую выгоду от своей деятельности. Эта выгода, которую принято называть экономической эффективностью производства, может иметь разные проявления: сокращение производственных расходов, роста валового дохода, прибыли, рентабельности, производительности труда, и тому подобное. В конечном итоге эффективность производства определяется соотношением результата деятельности на выходе и совокупных расходов на входе.

Ведущие компании не связывают свой долгосрочный прогресс с одной программой, стратегией, тактикой, механизмом. поведенческой нормой, символом или речью руководителя Их успех определяется согласованной работой всех компонентов.

Охарактеризовать внешние условия, соблюдение которых необходимо для эффективного функционирования системы управления персоналом

Представленные в предшествующих главах методы могут стать основой эффективной системы управления персоналом любой организации. В тоже время знание и использование этих (и других) методов является необходимым, но недостаточным условием успешного управления человеческими ресурсами. Методы являются средствами, своего рода кирпичами, из которых каждая организация должна построить свое здание системы управления персоналом. Для того, чтобы это здание было комфортабельным и прочным необходимо соблюдение ряда условий:

Ориентированности на цели организации;

Соответствие состоянию внешней среды;

Совместимости с организационной культурой:

Внутренней целостности;

Участия руководства организации;

Наличия мотивированных и квалифицированных специалистов.

Обо всех приведенных выше условиях эффективного управления персоналом говорилось в предшествующих главах, однако в заключительной главе представляется целесообразным еще раз специально рассмотреть их.

Связь системы управления персоналом с целями организации.

Эффективность функционирования любой системы управления организацией.определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, пронизывающего все сферы деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления - если система продаж работает недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивированы. профессионально подготовлены и т.д.

Итак, управление персоналом эффективно настолько насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей; т.е. насколько эти цели являются достигнутыми. Утверждение этого положения в качестве незыблемого постулата (одной из базисных ценностей организации, если угодно) является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом. К сожалению для многих организаций характерна противоположная тенденция - оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часах потраченных на профессиональное обучение. Взятые в отрыве от целей организации эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы человеческих ресурсов от организации, превращению ее в организацию в организации, вещь в себе. Развитию этой тенденции способствует (одновременно являясь ее следствием) и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению человеческими ресурсами находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния.

Однако альтернативы увязывания систем управления персоналом с целями организации нет, вернее альтернатива это - неэффективное использование человеческих ресурсов, неспособность достичь орга-низационные цели, кризис и умирание организации. Для того чтобы обеспечить требуемое соответствие организации могут использовать следующие приемы и методы:

• проводить периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения требуемого организации производственного поведения). Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;
• привлекать сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;
• обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом:
• оценивать (включая материальное вознаграждение) работу отдела человеческих ресурсов по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).

Соответствие систем управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации.

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные работники организации. Системы управления персоналом, хорошо сочетавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация должна постоянно контрблировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные технологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократических выборов, новое трудовое законодательство). Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) - увеличение текучести и абсентизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, и организации с государ-ственными органами.

В случае реорганизации систем управления персоналом, не соответствующих больше состоянию внешней среды, руководство организации может столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой компании. Такой конфликт может быть не менее болезненным и разрушительным по своим последствиям. Поэтому соответствие систем управления персоналом организационной культуре также является необходимым условием эффективного функционирования последних. На практике организации могут уменьшить риск конфликта между методами управления и организационной культурой за счет:

Учета организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и использования элементов существующей организационной культуры в качестве основания для внедрения новых методов;

Разъяснения необходимости и неизбежности перемен всем сотрудникам организации (создания чувства кризисной ситуации -"дальше так жить нельзя");

Объяснения выгод и преимуществ, которые новые методы принесут каждому сотруднику и организации в целом;

Пробного внедрения новых методов в одном из подразделений организации с целью их отработки и оценки влияния на сотрудников организации;

Целенаправленной кампании по изменению культуры организации, включающую выступления руководителей, публикации во внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д. Поэтому при создании систем управления персоналом руководство должно учитывать такой фактор как наличие специфической культуры организации. "Учитывать" наличие организационной культуры на практике означает построение систем управления персоналом таким образом, чтобы они использовали (усиливали) положительные (с точки зрения цепей организации) стороны этой культуры и, наоборот, нейтрализовывали черты, мешающие реализации организационных целей.

Целостность системы управления персоналом.

Задачей управления человеческими ресурсами является формирование производственного поведения ее сотрудников, обеспечивающего достижение организационных целей. Как мы видели желаемое производственное поведение определяется двумя основными факторами - желанием (мотивацией) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходимые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. То же самое справедливо в отношении способности сотрудника, определяемой, в первую очередь на этапе подбора и развиваемой организацией в процессе профессионального обучения, зависящей от обратной связи и вознаграждения получаемого сотрудником от организации (см. Главу 1). Поэтому целостность системы управления персоналом является важнейшим условием эффективного управления сотрудниками любой организации. Если системы отбора и развития руководителей организации ориентируют на достижение стратегических целей, углубленное знание бизнеса, широкий кругозор, умение усваивать и использовать новые знания., а системы обратной связи и вознаграждения отмечают специальные профессиональные навыки, аккуратность в выполнении индивидуаль-ных планов, сотрудники организации получают противоречивые "сигналы" о том какое поведение оценивается организацией, что отрицательно сказывается на их производительности.

Организация может добиться целостности системы управления персоналом за счет:

Четкого определения собственных целей организации и их коммуникации всем своим сотрудникам;

Детального моделирования "идеального" производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации;

Координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;

Постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.

Участие руководства организации в процессе управления персоналом.

Эффективное выправление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления персоналом, вытекающих из целей организации, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом.

Организация может добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом за счет:

Эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д. К сожалению довольно часто специалисты по персоналу не достаточно хорошо разбираются в специфике организации и не могут объясниться на привычном для руководителей языке;

Привлечения руководителей к участию в "привлекательных" для них формах работы с персоналом - проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволит им приобрести опыт непосредственного участия в разработке и при-менении методов управления персоналом и предоставит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще;

специального обучения управлению персоналом, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом.

Компетентная и развивающаяся служба управление персоналом.

В идеальной организации нет места отделу человеческих ресурсов - управление персоналом полностью осуществляется руководителями подразделений. Однако в реальной жизни сегодня практически каждая организация нуждается во внутренней мини-организации, занимающейся исключительно этим вопросом. К службе управления человеческими ресурсами как к мини-организации можно применить все те методы управления, которые были описаны в этой книге. Мы кратко остановимся на трех аспектах, во многом определяющих эффективность работы отдела человеческих ресурсов современной организации: организации, персонале, системе оценки.

Как показывает опыт, современные организации практически не могут обойтись без специального подразделения, занимающегося разработкой, внедрением, контролем (оценкой), корректировкой систем управления персоналом. Название и формы этого подразделения могут быть различны (см. Главу 2), главной с точки зрения эффективности управления персоналом чертой этой мини-организации должна являться способность постоянно совершенствоваться, изменяться и обновляться в соответствии с изменением потребностей (целей) организации. Более того служба управления персоналом должна изменяться в предвосхищении изменений целей организации, в определении которых ее представители должны играть самую активную роль.

Стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так же как сотрудниками других функций. Именно сотрудники службы человеческих ресурсов (а не структура отдела) обеспечивает функционирование и обновление систем управления персоналом организации. Среди множества качеств,которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, в современных условиях следующие четыре играют ключевую роль.

1. знание бизнеса (сферы деятельности организации). Сотрудники отдела человеческих ресурсов должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития. Эти знания позволят им глубоко понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.

2. профессиональные знания и навыки в области управления персоналом. Этот тот элемент, которому, прежде всего, посвящена данная книга и который делает сотрудников отдела человеческих ресурсов тем, кто они есть - специалистами в области управления персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом - подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, компенсация сотрудникам, а так же включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, коммуникации, администрации.

3. лидерство и управление переменами. Служба человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса качествами - определить направление развития организации, сформулировать цели, выработать методы достижения этих целей и внедрить их в организацию, эффективно преодолев сопротивление переменам. Для этого специалистам в области управления персоналом нужны профессиональные навыки в области планирования, разработки и анализе альтернативных стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, создании рабочих групп, мотивировании сотрудников, разрешении конфликтов.

4. способность к обучению и развитию. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для специалистов по человеческим ресурсам - управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, овладевшие этим ис-сусством.

Каждой организации даже объединяющей самых квалифицированных и мотивированных работников нужна система оценки. Необходима такая система измерений и отделу человеческих ресурсов. Как уже неоднократно говорилось работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения целей организации. Однако этот показатель нуждается в дополнении - оценке затрат на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность на уровне организации) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность управления персоналом подразделения или отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т.д. (см. ПриложениеСтатистикачеловеческихресурсе»).

литература

1. Baird, Lloyd, and Meshoulam, Ham Managing Two Fits of Strategic Human Resource Management. Academy of Management Review, ml. 13, N 1, p.p. 116-128

2. Bowen,- David E, and Greiner, Larry Moving from Production to Service in Human Resource Management. Organizational Dynamics, Summer 1986, p.p. 1-16

3. Butler, John, Ferris, Gerald, and Napier, Nancy Strategy and Human Resources Management. Soth- Western Publishing, Cincinnati, Ohio, 1991

4. Ceriello, Vincent Human Resource Management Systems. Lexington, New York, 1991

5. Drucker, Peter Goodbye to the Old Personnel Department. The Wall Street Journal, May 22, 1986, P. 16

6. Fitz-enz, Jac Human Value Management: The Value -Adding Human Resource Management Strategy for the 1990s. Jossey-Bass, San-Francisco, 1990

7. Human Resource Management: Evolving Roles and Responsibilities. Bureau of National Affairs, Washington, D.C., 1988

8. Shuller, Randall Repositioning the Human Resource Function: Transformation or Demise. Academy of Management Executive, vol. 4, # 3 P.P. 49-60

9. Walker, James Human Resource Strategy, Mc-Graw Hill, Inc. 1992

http://www.xserver.ru/user/effup/

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

Тема Эффективность системы управления персоналом и разработка рекомендаций по ее совершенствованию

дисциплина

Руководитель ________________

Студент ________________

гр. _________________

Введение 3

Глава 1.Теоретические основы управления персоналом в организациях 6

1.1.Понятие управления персоналом 6

1.2. Концепция управления персоналом 7

1.3.Цели, функции, методы, структура системы управления персоналом 10

1.4. Подсистемы управления персоналом. 19

1.5. Эффективность системы управления персоналом организации. 22

Глава 22.Анализ управления персоналом В N-ном предприятии и разработка рекомендаций по совершенствованию. 25

2.1.Характеристика предприятия 25

2.2. Характеристика персонала 27

2.3.Анализ существующей практики управления персоналом

В N-ном предприятии. 28

системы управления персоналом 28

Заключение 29

Список используемой литературы 31

Введение

Проблемы управления персоналом на предприятиях любых форм собственности всегда были и остаются наиболее актуальными как во всем мировом сообществе в целом, так и в отдельно взятой стране независимо от ее общественно-политического строя. Ведь от четко разработанных систем управления персоналом зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий в их многогранной социально-экономической деятельности.
Актуальность выбранной темы неоспорима, так как от четкой разработки эффективной системы управления персоналом зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.
Сейчас положение меняется диаметрально в противоположную сторону. Так, практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Какие бы не были прекрасные идеи новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошего подготовленного и мотивированного персонала высокой эффективности работника добиться невозможно.
Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становится долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций. Без людей нет организации. Без нужды людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии.
Как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время проблема управления персоналом остается самой неразрешенной в практическом плане проблемой. Решение этой проблемы зависит как от объективных, так и от субъективных факторов, к числу которых по праву можно отнести:
- За последние 10 лет резко обострилась проблема кадрового потенциала менеджеров-профессионалов, способных успешно управлять людьми и экономикой не только в экстремальных, но и нормальных рыночных условиях;
- Значительно снизилась эффективность деятельности работников управленческого труда, их социальная и творческая активность.под воздействием неэффективной системы мотивации и других факторов (политических, экономико-правовых, организационно-технологических и др);

Исчезли многие координирующие методические центры, помогавшие предприятиям проводить работу с персоналом;

Большинство проблем в сфере работы с персоналом не просто изменилась, а получили порой противоположную направленность (проблема недостатка персонала сменилась проблемой его высвобождения, излишняя текучесть - чрезмерной стабильностью и т.д.); накопленный ранее практический опыт оказался неприемлемым.
Сравнительный анализ систем управления персоналом, применяемых на предприятиях (фирмах) многих стран наглядно показал, что каждая в отдельности модель управления персоналом не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. Это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой системы управления персоналом, которая могла бы успешно применяется без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом.

Функционирование систем управления персоналом, их разработка преимущественно зависят от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений. Очевидно, именно этими обстоятельствами можно объяснить появление за последние годы значительного количества фундаментальных и прикладного характера публикаций, посвященных этой проблеме.
Цель написания данной курсовой работы - более глубокое осмысление, изучение системы управления персоналом и мотивирующих факторов посредством теоретического анализа и практических исследований на конкретном объекте, выработка рекомендаций по совершенствованию механизма управления персоналом и применяемых на практике моделей отбора персонала.

Предметом исследования является деятельность по управлению персоналом В N-ном предприятии. Объект исследования – пути повышения эффективности управления персоналом.

Цель курсовой работы обуславливают ее структуру. Она состоит из двух частей, введения и заключения. Теоретическая база исследования основана на трудах российских экономистов, менеджеров и специалистов в исследуемой области, материалах периодических изданий. Практическая часть данной работы основана на социологических исследованиях и документальных материалах предприятия. В конце работы приводится список использованной литературы.

Задачами курсовой работы являются:

1.Дать характеристику предприятия

2.Дать характеристику персонала

4.Сделать выводы по проделанной работе.

1.Теоретические основы управления персоналом в организациях

1.1.Понятие управления персоналом

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала.

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.

Стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и поэтому наделены полномочиями принимать решения, касающиеся распределения и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее оптимальной моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом.

1.2. Концепция управления персоналом

Концепция управлением персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.

Она включает в себя разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом:

Методология управление персоналом предполагает рассмотрение
сущности персонала организации как объекта управления, процесса
формирования поведения индивидов, соответствующего целям и
задачам организации, методов и принципов управления персоналом;

Система управления персоналом предполагает формирование
целей, функций, организационной структуры управления персоналом,
взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования,
выработки, принятия и реализации управленческих решений;

Технология управления персоналом предполагает организацию
найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и другое. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый ряд вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Можно выделить три фактора, оказывающих влияние на людей в организации:

первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти, подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;

второй - культура. Это вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;

третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально Новых подходов к приоритету ценностей. Главнее внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и других.

Задачи новых служб заключается в реализации кадровой политики и определении деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять свои функции и от кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынков трудовых ресурсов и другому.

Структура службы управления персоналом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители. А в крупных организациях формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом, все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

1.3.Цели, функции, методы, структура системы управления персоналом

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока:

1. Экономические;

2. Научно-технические;

3. Производственно-коммерческие;

4. Социальные.

Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель - получение расчётной величины прибыли от реализации продукции или услуг;

Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;

Производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.);

Социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

На следующем уровне целей следует выделить целевое обеспечение общих функций управления:

1.планирования (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения);

2.организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов);

3.учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов);

4.стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями).

Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней.

Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: «Какие цепи по использованию персонала ставит перед собой администрация?», «Какие условия она стремится для этого создать?» Очевидно, эффективность управления персоналом, зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать.

Итак, с точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он (т.е. труд) выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса.

Функции отдела управлением персоналом организации заключается в:

1.формировании системы управления персоналом;

2.планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы;

3.проведении маркетинга персонала;

4.определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Для успешного выполнения своих должностных обязанностей работники отдела, наряду с другими качествами, должны обладать следующими базовыми характеристиками:

1.знанием сферы деятельности организации;

2.профессиональными знаниями и навыками в области управления персоналом;

3.способностью к обучению и развитию;

4.способностью быть лидером.

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как«одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).Все виды методов ограничено связаны между собой.

Следующий важный элемент, без которого не может существовать ни одна организация, - ее структура. Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа организационных структур:

Линейная;

Функциональная;

Адаптивная.
Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной , бюрократической , - строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием. Линейная структура управления является простейшей, сущность которой состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность. Другими словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных.
Выделяются два подтипа линейных организационных структур: плоские и высокие, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д. Настоящая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, фирмами одной или несложной технологии.

Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Среди недостатков отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления.

Структура предъявляет очень высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять.

Типы связей:

Прямые единичные между подчиненными;

Перекрестные между подчиненными;

Прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.
Чем больше количество связей и чем они более неформальны, тем же должен быть диапазон контроля для сохранения эффективного управления над структурой. Поэтому при реализации сложных видов деятельности, требующих от сотрудников большого числа согласования, уточнений, консультаций со стороны руководителя, необходимы узкий диапазон контроля и высокая (многоуровневая) организационная структура.
Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями.

Часто функциональная организация существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций.

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные подразделения предприятия - это отделы производства, маркетинга, финансов. Эти широкие области функций, имеющиеся на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер организации (отдела) велик, то основные функциональные отделы можно разбить на более мелкие функциональные подразделения (вторичные или производные). Суть заключатся в максимальном использовании преимуществ специализации и избежание перегрузки руководства.

Руководители функциональных служб отвечают за выполнение соответствующих функций и по этим вопросам дают распоряжения нижестоящим подразделениям. При такой структуре достигается высокий уровень специализации, что позволяет разрабатывать более обоснованные и квалифицированные решения. Подобная система предполагает большое количество отделов и множество каналов, по которым отдаются распоряжения. Нижестоящие подразделения получают распоряжения от нескольких вышестоящих органов и не всегда знают, как их согласовать на среднем и низшем уровне, что приводит к ослабеванию горизонтальных связей.

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют стандартных управленческих решений.

Кпреимуществам функциональной структурыможно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности..

Основные преимущества структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

Недостатки. Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной..

Также к числу недостатков можно отнести:

Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

Длительную процедуру принятия решений и иерархию в структуре взаимоотношений;

Снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, т.к. каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемым работниками и нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

С увеличением размеров и развитием концентрации производства необходимо было найти более приемлемые формы управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате были созданы комбинированные структуры, сочетающие в себе преимущества линейных и функциональных структур. Простейшими из них являются линейно-функциональные и линейно-штабные структуры.
Адаптивная организационная структура - гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.
Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:

- проектная - временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;

- матричная - функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.
По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение.

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

Масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

Производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);

Характер производства (массовый, серийный, единичный);

Сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

Уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

Квалификация работников.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:

Соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;

Единство структуры и функции управления;

Первичность функции и вторичность органа управления;

Рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;

Соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;

Комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

Соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

1.4. Подсистемы управления персоналом.

Система управления персоналом (СУП) - комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей компании за счет целенаправленной работы с сотрудниками предприятия как основного ресурса. Система управления персоналом состоит из следующих элементов:

«Процессы» - технологии управления персоналом, используемые «субъектами» для достижения целей, стоящих перед компанией;

«Субъекты деятельности» по управлению персоналом – те, кто осуществляет управление персоналом компании (руководители различного уровня и специализированные подразделения по управлению персоналом);

«Объекты управления» - сотрудники компании (персонал).

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

В реализации вышеперечисленных бизнес-процессов принимают участие различные субъекты – руководители разного уровня (топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и линейные руководители) и работники специализированных подразделений (Управления персоналом, отделов кадров, труда и заработанной платы, отдела социального обеспечения/развития).

1.5. Эффективность системы управления персоналом организации.

Эффективность системы управления персоналом организации - это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации.

Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д. Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом, классифицируются по разным признакам. По содержанию факторы де­лятся на организационные, экономические, технические, физиологиче­ские, социально-психологические, по форме воздействия - на факто­ры прямого и косвенного воздействия, по продолжительности воздей­ствия они могут быть кратковременными и длительного воздействия. По степени формализации различают факторы количественно измери­мые и неизмеримые.

Эффективность управления персоналом получает свое косвенное выражение в системе показателей экономической эффективности На промышленных предприятиях для этих целей используются такие пока­затели, как материалоемкость продукции, фондоотдача, окупаемость капитальных вложений, оборачиваемость оборотных средств, произво­дительность труда, рентабельность.

Методика непосредственной оценки эффективности управления персоналом предполагает сопоставление затрат и результатов труда и исчисление на этой основе показателей эффективности.

Затраты на персонал подразделяются на основные и дополнитель­ные. К основным расходам относятся заработная плата, оклады штат­ных сотрудников и внештатных работников, прочие выплаты.

Это удельные за­траты на персонал, которые позволяют увязывать затраты на оплату труда с основными показателями деятельности предприятия при пла­нировании его развития.

Понятие «эффективность» предполагает сопоставление затрат и результатов. Повысить эффективность означает с меньшими затра­тами получить лучшие результаты.

При оценке эффективности управления возникает необходи­мость ответить на вопросы о том, что такое результат управления и каковы затраты, связанные с его достижением.

Очевидно, что управление эффективно постольку и в той сте­пени, поскольку и в какой мере оно способствует осуществлению задач предприятия (организации). Общеизвестно, что эффектив­ность производственно-хозяйственной деятельности во многом определяется уровнем организаторской работы, т.е. эффективно­стью работы аппарата управления цехом, предприятием, отраслью, экономикой в целом.

Повышение эффективности управления персоналом зависит от факторов, которые могут быть систематизированы по различным признакам.

Организационные-рациональная структура аппарата управления, четкое функциональное разделение труда и правильный подбор и расстановка кадров, рациональный документооборот, тру­довая дисциплина;

Экономические-система материального поощрения и мате­риальной ответственности;

Технические-технический уровень, механовооруженность тру­да, степень использования техники, техническая культура менеджеров;

Физиологические -санитарно-гигиенические условия труда;

Социально-психологические -межличностные отношения, авторитет руководителей, система моральных мотиваций.

По форме воздействия различаются факторы прямого и косвен­ного воздействия. Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на эффективность управленческого труда. К таким факто­рам обычно относят организацию личной работы менеджеров, их квалификацию, правильность подбора и расстановки кадров в ап­парате управления и т.п. Факторы косвенного воздействия оказы­вают опосредованное влияние на работу организации. К ним отно­сят психологический климат коллектива, стиль управления, дина­мику формальных и неформальных групп и др.

По продолжительности воздействия выделяют факторы кратко­временного и длительного воздействия. Кратковременное воздейст­вие могут иметь, например, нарушения трудовой дисциплины. Боль­шинство факторов имеют длительное воздействие: к ним относятся стиль управления, психологический климат и т.п.

По степени формализации факторы, влияющие на эффектив­ность управления, могут быть подразделены на факторы количест­венно измеримые и неизмеримые. Количественно измерить можно, например, уровень механизации управленческого труда, интенсив­ность информационных потоков и т.п. В то же время такие факто­ры, как удовлетворенность трудовой деятельностью, психологиче­ский климат и др. не поддаются количественному измерению и не могут быть формализованы. На эффективность работы предприятия (организации) оказывают влияние, помимо управления, и другие факторы: качество сырья, уровень подготовки кадров, соответствие орудий труда требованиям научно-технического прогресса и т.п.

Оценивая эффективность функционирования системы управле­ния, необходимо сопоставлять расходы на ее содержание с полез­ными результатами управленческой деятельности. Это тоже важный аспект оценки эффективности управления.

2 2 .Анализ управления персоналом в N -ном предприятии и разработка рекомендаций по совершенствованию.

2.1.Характеристика предприятия

2.2. Характеристика персонала

2.3.Анализ существующей практики управления персоналом В N-ном предприятии В N-ном предприятии можно наблюдать следующие подсистемы управления персоналом:

1. Подсистема управления наймом и учетом персонала.

Наймом и отбором персоналом занимается директор или зам. директора, из-за отсутствия отдела кадров.

2. Подсистема управления развитием персонала.

Периодически сотрудники посещают различные тренинги, проходят повышение квалификации.

3. Подсистема информационного обеспечения системы управления персонала.

Бухгалтер ведет учет и статистику персонала.

1.Необходимо нанять профессионала в области управления персоналом (HR-менеджера);

2.Необходимо разработать критерии эффективности управления персоналом;

3. должен совершенствовать системы подбора, отбора персонала, а именно осуществлять деятельность по привлечению работников;

4.Необходимо разработать процедуру адаптации новых сотрудников;

5.Для того чтобы получать наибольшую отдачу от персонала, необходимо разработать систему оценки работы сотрудников;
6.Необходимо усовершенствовать систему мотивации персонала в компании; Высокая отдача от работников организации - это результат целенаправленных усилий в области кадрового менеджмента. Невозможно рассчитывать на максимально полное раскрытие потенциала персонала без обеспечения высокой эффективности управления персоналом.

Заключение

В условиях рыночных отношений для большинства компаний на первый план выходит проблема конкурентоспособности. Здоровые организации определяются именно поэтому показателю.

В настоящее время уже не надо доказывать, что основа конкурентоспособности любой компании - это люди, которые в ней работают. И если руководство компании озабочено не только собственным благосостоянием, но и благополучием своей организации, оно, безусловно, вынуждено обращать внимание на то, с какой отдачей трудится персонал компании. И в случае необходимости разрабатывать проект совершенствования кадровой работы.

Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом, классифицируются по разным признакам. По содержанию факторы де­лятся на организационные, экономические, технические, физиологиче­ские, социально-психологические, по форме воздействия - на факто­ры прямого и косвенного воздействия, по продолжительности воздей­ствия они могут быть кратковременными и длительного воздействия. По степени формализации различают факторы количественно измери­мые и неизмеримые.

Определение экономической эффективности предполагает сопос­тавление результатов и затрат. Повышение эффективности есть получе­ние лучших результатов с меньшими затратами.

Критерий эффективности - это показатель, выражающий главную меру желаемого результата, который учитывается при рассмотрении ва­риантов решения.

Эффективность управления представляет собой результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели имеют как количественные характеристики.

Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача оптимального управления состоит в том, чтобы найти и реализовать такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение. Таким образом, под оптимальным управлением понимается такая совокупность управляющих воздействий, совместимая с наложенными на систему ограничениями, которая обеспечивает наивыгоднейшее значение критерия эффективности.

Следовательно, в отношении управляемой системы имеется группа критериев, которые могут быть определены в соответствии с целями, определяемыми экономической политикой в конкретный отрезок времени, и конкретными условиями работы данного предприятия, отрасли.

Задача управляющей системы заключается в обеспечении заданного критерия или нескольких совпадающих критериев.

Таким образом, повышение эффективности системы управления производством предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии управления конкретным объектом в целях достижения управляемой системой определенных технико-экономических результатов в соответствии с заданным критерием или системой критериев.

Список используемой литературы

1.Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 1997.

2.Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1997.

3.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2004 г.

4.Под ред. А. Кибанова. “Управление персоналом”, М. “Инфра-М”, 2007г

5. Теория управления: Учебник/Под ред. Ю.В. Васильева, Н.В. Парахиной, Л.И.Ушвицкого. 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2006 г.

6. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом современной организации. Учебное пособие для вузов. - М.: Юнити-Дана,2001.

Даже простой материальный труд нельзя делать с любовью,

зная, что он делается напрасно...

Александр Герцен

Оценка эффективности управления персоналом – это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия.

Различные методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Это совершенно необходимо для организации, работающей в условиях рыночной экономики. Поэтому при разработке методов управления персоналом следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное практическое значение.

Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Каждому предприятию для осуществления своей деятельности необходимы трудовые ресурсы. Стоимость труда включает в себя оплату выполненной работы, премии и другие денежные вознаграждения, стоимость выплат в натуральной форме, расходы предприятий на социальное обеспечение, профессиональное обучение, культурно-бытовые условия и другие расходы (рабочая одежда, транспорт), включая налоги, начисляемые на фонд оплаты труда (НДФЛ, ЕСН). Стоимость труда будет возрастать за счет привлечения новых работников, имеющих более высокую квалификацию, дополнительных затрат на переподготовку кадров, организацию отдыха и т.д.

Ресурсный подход к работнику нашел свое отражение в концепции «человеческого капитала». В соответствии с ней инвестиции в человеческий капитал – это любые мероприятия, повышающие квалификацию и способности работников или производительность их труда. Эти затраты, также как и затраты на оборудование, можно рассматривать как инвестиции, поскольку издержки на них будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем.

Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии.

Управление персоналом на предприятии, работающем в рыночных условиях, а следовательно и управление материальной основой мотивации труда – стимулированием работников, определяет необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием.

Кроме издержек предприятия на рабочую силу, управление персоналом связано с издержками содержания самой службы управления персоналом и реализации ею функции управления.

При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от управления персоналом необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить.

Выделяют три основных подхода к оценке эффективности управления персоналом:

1) достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;

2) достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств;

3) выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Кроме затрат на рабочую силу при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

Увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышение ее качества;

Удовлетворенность трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях;

Повышение производительности труда, уменьшение ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

Относительная экономия средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Может иметь место и промежуточный результат – повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т.д.). Конечным же результатом является увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

1) как обобщенную величину всех результатов (прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.);

2) как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия).

Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки.

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом является объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении. Кроме этого, принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами.

Наиболее часто для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда (ПТ).

ПТ = О п / Т,

где О п – объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение определенного календарного периода, руб.;

Т – затраты труда (чел.-ч., чел-дн.) или среднесписочная численность работников.

Однако этот показатель не совсем точный и изменяется под влиянием многих факторов.

Более обоснованные выводы об эффективности работы с персоналом дает оценка через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятия идут на существенные издержки. На различных предприятиях, стоимость единицы труда (С т) далеко не одинакова, т.к. различен объем затрат на рабочую силу: С т = З/Т.

Если на предприятии существует учет таких затрат, то можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции, приходящийся на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф).

Он определяется:

1) Как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу: Ф = Оп / З;

2) путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда: Ф = Пт / Ст.

Показатель удельной затратоемкости (У р) является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат (Ф) и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.

Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу (Ф) позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат. Рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности.

При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, для выяснения влияния как внешних, так и внутренних факторов, т.е. ответа на вопрос, рационально ли использует предприятие созданный, благодаря проведенным управленческим мероприятиям трудовой потенциал своих работников.

В качестве одного из методов оценки эффективности персонала является формула оценки эффективности управления персоналом в организации, учитывающая эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий.

Вначале определяются отдельные показатели эффективности.

1) Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)

Э т = З н * Р (К т1 – К т2),

где З н – затраты на новичка:

З н = З от / Р от,

З от – затраты на отбор персонала, руб.;

Р от – количество отобранных кандидатов, чел.;

Р – среднесписочная численность работников, чел.;

К т1,2 – коэффициент текучести соответственно на начало и конец месяца, равный числу уволенных работников деленному среднесписочную численность работников (Р ув /Р).

2) Эффект от обучения с последующим совмещением профессий.

Э об = З зп * Р сп * N – З об,

где З зп – разница между затратами на заработную плату на одного работника в месяц и прибавкой к окладу при совмещении профессий, руб.;

Р сп – число работников, обучившихся смежным профессиям, чел.;

N – календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

З об – затраты на обучение, руб.

3) Эффект от увеличения производительности труда (за месяц)

Э п = Р * Д м * (П 2 – П 1),

где Р – количество работников, чел.;

Д м – количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

П – производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников

П = О п / (Д м * Р)

Суммарная эффективность:

Э с = Э п + Э т + Э об

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы. Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направления. Эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному. Конечную цель управления персоналом одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессиональная квалификация, образование, мотивация труда, состояние здоровья).

В настоящее время во многих российских компаниях применяются западные методики оценки эффективности управления персоналом. Среди них выделяются следующие методы.

Экспертная оценка , заключающаяся в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования, на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета может включать в себя, как общие, так и частные вопросы и проводится своими силами, без привлечения консультантов. Такой метод эффективен с точки зрения, минимизации затрат на проведение оценки, но его основным недостатком является наличие субъективности в оценках, связанной с межличностными отношениями в коллективе.

Метод бенчмаркинга , заключающийся в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности.

Метод подсчета отдачи инвестиций («returnofinvestment»). В данном случае производится расчет показателя ROI = (доход – затраты) / затраты * 100%).

Методика Филлипса , включающая в себя пять формул:

1) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы;

2) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников;

3) показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизма) = число прогулов + количество сотрудников уволившихся неожиданно;

4) показатель удовлетворенности (качественный показатель) – число, работников, удовлетворенных своей работой, выраженной в процентах;

5) критерий, определяющий единство и согласие в организации, определяемый методами социометрии.

Методика Ульриха , включающая пять способов:

1) показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты;

2) показатели скорости бизнес-процессов;

3) расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив, являющиеся, по сути, аналогом ROI;

4) навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе;

5) скорость бизнес-процессов до нововведений и после.

В современных российских условиях, вышеперечисленные методики трудно применить в качестве универсального средства оценки эффективности управления персоналом на предприятиях различных форм собственности и организационно-правовых форм.

Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой работы по управлению персоналом.

Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и выбор показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности выбранной кадровой стратегии, ее форм и методов.

Таким образом, для оценки эффективности применяемых методов управления персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности работы предприятия. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности, и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия. В то же время полагаться полностью на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики, исходя из конкретного состояния дел в организации.

Эффективность системы управления персоналом должна учитывать три компонента категории «эффективность»: экономическую, социальную и организационную.

Смысл понятия социальной эффективности управления персоналом можно выразить как развитие потенциала персонала организации.

Социальный эффект от управления персоналом должен выражать степень удовлетворенности потребностей персонала. Потребности персонала в общем виде могут быть сведены к трем видам потребностей:

1) потребности существования – включает в себя, в общем виде, удовлетворение потребностей персонала в средствах к существованию и жилище;

2) потребности взаимоотношений – включает в себя удовлетворенность потребностей персонала во взаимоотношениях с внешней средой (социально-психологический климат в коллективе);

3) потребности в росте (самовыражении) – может быть удовлетворена посредством помощи работнику в личностном и профессиональном развитии, а также в предоставлении работнику возможности творческого самовыражения.

Для определения социального эффекта используют следующие показатели:

Заработная плата в сумме с социальными выплатами (услугами);

Степень удовлетворенности персонала жильем;

Текучесть кадров в организации;

Анализ структуры причин увольнения;

Показатель социальной напряженности в коллективе;

Интенсивность обучения, подготовки и переподготовки сотрудников;

Объем рацпредложений, внесенных работником.

Организационная эффективность – эффективность организации управления персоналом и неотъемлемая часть социально-экономической эффективности управления персоналом.

Организационная эффективность должна выражать способность системы управления персоналом достижения заданной социально-экономической эффективности.